国有企业改革是一场深刻而持久的系统性变革，其最终目标在于提升国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。宏大愿景的实现，离不开清晰、务实、可衡量的过程目标指引。这些目标如同改革航程中的灯塔，不仅为阶段性工作提供方向，更是衡量改革成效、校准改革路径的关键标尺，确保改革行稳致远，最终服务于国家战略全局和市场经济体制的完善。
效率提升与活力激发
提升国有企业的运营效率和市场活力，是改革最直接、最核心的过程目标之一。这要求国有企业摆脱传统体制下的僵化与低效，建立起真正适应市场竞争的现代企业制度和经营机制。
改革通过推动市场化选人用人、薪酬分配制度改革（如经理层成员任期制和契约化管理、员工持股试点）以及强化绩效考核与激励约束机制，旨在打破“铁饭碗”、“大锅饭”的沉疴。世界银行等机构的研究表明，市场化导向的激励机制能显著提升企业生产率和创新意愿。通过剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，减轻企业非经营性负担，使其能够轻装上阵，专注于核心竞争力的提升。实证数据显示，完成“三供一业”分离移交等社会职能剥离的企业，其人均产出和利润率通常呈现积极改善趋势。正如经济学家张维迎所指出的，企业活力的本质在于对市场信号做出灵敏反应并主动创新的能力，改革正是要塑造这种能力。
布局优化与功能强化
改革绝非简单地“一***了之”或“全面退出”，其过程目标更在于推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中，实现国有经济布局结构的战略性调整与优化。
分类改革是达成此目标的关键路径。根据不同国有企业的功能定位（商业一类、商业二类、公益类），实施差异化的改革、监管和考核方式。商业竞争类企业聚焦市场效益最大化，公益保障类企业则侧重服务质量和社会效益。这避免了“一刀切”的弊端。国有资本投资、运营公司的改组组建，则旨在构建更专业、更市场化的国有资本运作平台，通过资本流动和优化配置，更好地服务于国家战略意图和产业升级目标。国务院国资委的数据显示，近年来央企在战略性新兴产业的投资占比持续提升，国有资本在关键核心技术攻关和产业链供应链安全稳定中的作用日益凸显。
治理现代化与机制健全
建立权责清晰、运转协调、有效制衡的中国特色现代国有企业制度，是改革过程中关乎企业长远健康发展的基础性目标。其核心在于厘清各治理主体的权责边界，实现规范运作。
核心任务是推动党的领导融入公司治理各环节制度化、规范化、程序化，确保党委（党组）把方向、管大局、保落实的作用与董事会、经理层依法行使职权有机统一。大力加强董事会建设，落实董事会法定职权，特别是引入外部董事并保障其实质性参与重大决策，是提升决策科学性和独立性的关键。OECD《公司治理原则》强调，有效的董事会是良好公司治理的基石。据统计，目前超过70%的中央企业集团公司层面建立了外部董事占多数的董事会结构。完善信息披露和强化内部监督（如审计、纪检监察等），则是对权力运行进行有效监督和约束的必要保障。
监管转型与效能提升
改革过程目标要求国有资产监管体制实现从“管企业”为主向“管资本”为主的深刻转变。这不仅是监管对象的调整，更是监管理念、方式和体系的全面革新。
“管资本”意味着监管机构（如国资委）将主要精力聚焦于国有资本的整体布局、保值增值、回报水平和风险防控，减少对企业具体经营活动的直接干预。这要求监管机构优化履职方式，更多运用法治化、市场化的手段（如制定资本回报指引、完善考核评价体系、依托国有资本投资运营公司运作）来实现监管目标。正如学者李锦所言，“管资本”的本质是所有权与经营权更高层次的分离。监管效能的提升则依赖于监管规则的系统化、透明化以及监管信息化的支撑，通过建立全国性的国资国企在线监管系统，实现动态监测和精准监管，提高监管的及时性和科学性。
重塑根基，行稳致远
国有企业改革的过程目标——效率活力、布局优化、治理健全、监管转型——构成了一个环环相扣、相互支撑的有机整体。提升效率与活力是改革的直接驱动力，为布局优化提供微观基础；布局优化则为效率提升指明战略方向；健全的治理机制是前两者得以实现的制度保障；而成功的监管转型则为整体改革提供了适配的体制环境。这些目标的协同推进，正在重塑国有企业的内核与根基，使其逐步成为遵循市场规律、服务国家战略、充满生机活力的现代市场主体。
当前改革已取得显著成效，但深水区的挑战犹存。未来需持续攻坚：如何更精准地平衡市场化要求与特定功能使命？如何深化混合所有制改革并真正激发“混”的活力？如何在“管资本”框架下进一步提升监管的专业性和穿透力？回答这些问题，需要更深入的理论研究、更细致的政策设计以及更广泛的实践探索。唯有牢牢锚定改革过程目标，不断突破体制机制障碍，国有企业方能在中国式现代化的宏伟征程中持续发挥不可替代的战略支撑作用。
